达能致胜三板斧之三：舆论战——两败俱伤

   　舆论战不单纯只是请请记者，在媒体上发发软文而已。舆论战需要达能不断地炮制新的“猛料”，新的诉讼，新的声明，激化的矛盾、扩大的战局，恶化的影响。

　　首先要说的是达能贸然发动的舆论战完全是神经过敏。《经济参考报》不过是一篇相当没有深度并且有相当程度失实的报道；以宗庆后的务实作风，他绝不是在“公关”上白下力气的经理。《宗庆后后悔了》本不是一篇有影响的报道，全赖达能再接再励地“公关“，使达娃之争终于有了无比巨大的影响。

　　身处有巨大影响的达娃之争之中，达能四处放狂言，范易谋说“那个人，他的余生将要在诉讼中度过”；全球总裁里布声称“不满足于修修补补，要彻底解决”娃哈哈事件；直到泥足深陷的最后——2008年5月份——还在说“要体面地退出娃哈哈”。

　　为了有猛料，达能起诉了宗庆后的家人，娃哈哈的供应商，而且——前面说过——见过什么招数都要反咬，宗庆后提起商标确权仲裁，达能就非得去告国家商标局，然后撤诉了；宗庆后诉秦鹏董事竞业禁止，达能就把宗庆后“竞业禁止”从斯德哥尔摩挪到中国来打；然后，干脆把诉非合资公司同业竞争争议也从斯德哥尔摩搬到中国法院了。

　　达能发起的舆论战必然招致娃哈哈的反击。于是继4-11公关案之后，宗庆后提起了商标转让无效的仲裁，在沈阳起诉了秦鹏；继达能起诉宗庆后妻子女儿之后，宗庆后辞职，合资公司亏损；继曝光宗庆后个税案-绿卡门之后，达能的转移利润，秦鹏偷漏个税问题被举报并曝光。大量的重复起诉，不只是浪费资源而已，而且国内诉讼将使斯德哥尔摩仲裁被虚置。达能率先揭人老底，结果导致危及本企业生命的税案被举报并立案。

　　自从2007年5月，达能的股价一夜间跌入谷底——当时达能正在全球疯狂起诉合作伙伴娃哈哈、宗庆后。

　　要知道这与美国的次贷危机可是没有什么关系，次贷危机发生后，对它倒没有什么影响。

　　我们知道一个失败的案例对于企业家的启示的方式与成功案例是不同的。那么，究竟从达能的样板中，我们是要得到教益还是要受到教训？首先这是一个问题。

　　娃哈哈并非上市公司，也是铁桶一块的“家长式管理”的军团企业。这种企业的业绩受外界舆论影响不大，不管舆论怎样热炒，不会伤害到产品的形象，不会伤害到销售渠道，企业就能够正常发展；而对于达能这间公众公司来讲，公众心理的任何波动，都会给企业带来直接的致命打击。

　　跨国公司的核心资产是品牌，品牌就是知名度与美誉度。每一个企业都有一个形象，有的是社会关怀与慈善，如救助失学儿童，捐助医学研究，等等；有的是环境保护，如日本永旺、美国壳牌；有的是助学，设立奖学金，捐资建立图书馆等等。

　　必须指出，跨国公司必须非常注重公关。因为这种社会化的公司不像家族企业，在外来的压力下它是非常脆弱的。很简单的例子，一个品牌需要广告宣传，成为名牌；树大招风，名牌出了什么问题，媒体自然会关注；如果有负面新闻，媒体就乐了。正面消息叫广告，负面消息叫新闻，这就是舆论的特点。

　　媒体一跟风，企业要遭殃。所以成也萧何，败也萧何，名牌一般不敢出问题——因此名牌产品相对还是信得过的，道理其实在这里。

　　如果是上市公司，那么负面新闻会使企业丧失股民的支持。我们都知道上市公司都是有一个市盈率的，即企业创造一块钱的价值，在股市上可以反映为十几块钱，美国甚至达到三十块钱，宏观失调的时候不知道要达到多少钱。也就是说，股市天然有泡沫，因为它买的是企业“未来的价值”。因此金融家说，“玩的就是信心”。于是企业出了问题，跑的不但是顾客，还有股东。“官司”作为高风险的行为，叫做信心杀手毫不为过。